易方达证券为何波音宁认“最成功宽体机”存在设计缺陷，也不肯说出那个真相

✪ 姜子莹｜厦门大学公共管理学院易方达证券

✪ 常皓｜厦门大学公共管理学院

✪ 封凯栋｜北京大学政府管理学院

【导读】近日，印度航空AI171航班在起飞后不久坠毁，造成至少265人遇难，成为787机型的首次致命空难。近年来，波音空难频发。以往常说“不是波音，宁可不飞”，现在已成了“若是波音，宁可不飞”。各种评论都指向一个关键的事实：金融化。那么，金融化到底是如何毁掉波音的？

本文从两个方面给出了相当深入、精彩的分析：首先，金融化导致了组织管理与研发行为模式的变化；其次，金融化反映了美国内部更深层次的政治经济动态。上世纪末，波音与麦道公司合并后，麦道的金融资本逻辑开始反噬波音的产业资本逻辑。在战略决策上，金融导向的高管控制了企业，生产与决策职能分离，工程师文化被边缘化；在人力资源管理上，大量裁减经验丰富的高薪员工，招聘低成本但缺乏经验的工人，70%的生产工作外包给承包商，新工人们“会在安装螺丝的过程中非常用力地敲打，在工作过程中吸食毒品，甚至不愿意乘坐自己参与制造的飞机”；资金配置转向大规模股票回购和股息分红，研发投入比例持续下降；在研发行为上，从B777机型50亿美元的巨额投入和技术攻坚，转向B737 MAX的成本优先、隐瞒关键信息的危险做法。这些转变彻底改变了波音的创新能力和产品质量控制体系。

波音以及美国制造业的转变，对中国是一个重要提醒：第一，我们要反思那些让金融化得以正当化甚至高级化的论调；第二，从长期来看，每一笔财富都应扎根于真实存在的生产过程之中。政策和社会文化不仅应该坚持奖励那些将金融资产、管理能力和个人才能贯注到勤奋劳动的人们，更应该将资源配置的决策权交到他们手中。这不仅仅是中国制造业能力提升的要求，也是推动构建更趋向于共同富裕的企业模式的重要探索。

本文原载《文化纵横》2025年第1期，仅代表作者观点，供读者参考。

金融化是如何毁掉波音的

作为全球民用航空工业的两巨头之一，波音不仅长期占据全球航空制造业50%以上的市场份额，而且一度拥有全世界最优秀的航空工业工程师，曾长期以“工程师文化”闻名世界。民航业内更是一度有“不是波音，宁可不飞”的流行说法。然而，近年来波音的社会形象却与这一传统形象逐渐背离。自从2017年波音B737 MAX等进入民用航空运营以来，出现了多次空难与安全事故。航空业内甚至一度出现了“若是波音，宁可不飞”的反转说法。

曾经以工程师文化著称的波音何以发展至此？社会舆论和学界讨论大多将问题原因指向波音的金融化，用马斯克的话来说，就是波音近些年来更关注会计师文化，而不是工程师文化。在波音近期换帅中，工程出身的凯利·奥特伯格取代财务取向的大卫·卡尔霍恩成为新的首席执行官。这暗示了波音高层的认识，也是对社会舆论的回应。那么，金融化为何成为波音质量问题的主要原因？波音是如何逐步金融化的？金融化赖以产生的政治经济根源是什么？

▍波音的金融化转向

企业的金融化是指企业主要通过金融渠道而非商品生产和贸易来获得利润，融资活动、股票回购与股利分红在企业盈利中占据主要地位。21世纪以来，波音的金融化程度加深，金融资本逻辑逐渐在企业运营和管理中发挥主导作用，企业全力追求扩大利润、推动公司市值增长以实现股东利益最大化，安全质量等产品性能反而被放在次要位置。这与波音早期追求企业长期成长，为持续获得市场竞争力而注重产品性能的产业资本逻辑形成了反差。

20世纪80年代，随着日本、欧洲企业的崛起，美国企业的产业竞争范围从美国国内市场迅速扩展到整个全球市场。美国传统的反垄断规则会制约本土企业的扩张，因此美国政府逐渐放松了对企业兼并的限制。冷战结束后，随着军事采购预算的大幅削减，美国国防部明确表示更愿意与数量较少的供应商打交道，开始支持国防供应商进行合并。在此背景下，作为主要国防供应商的波音决定通过收购生产机型互补，特别是在军机业务上有优势的麦道公司，实现军机民机平衡，以提高波音的经营稳定性。于是，1997年易方达证券，波音在美国国防部的支持下与麦道公司进行合并。由于合并以换股形式进行，而波音的持股比较分散（没有一家股东超过3%），麦道的持股比较集中，合并后原麦道管理层在企业中获得了更大的话语权。此后，麦道的金融资本逻辑开始反噬波音的产业资本逻辑。

合并前后的波音盈利能力不足，经历了生产线关停、股价暴跌与历史上首次年度亏损。当时，在美国经济整体金融化的进程下，大量资本转移到金融服务领域，利润最大化成为大量公司的追求，投资者们也更加关心企业的盈利能力。面对华尔街分析师对波音结构性生产问题的抨击，在关键人物——原麦道首席执行官、合并后波音总裁兼首席运营官——哈里·斯通西弗的鼓动下，来自波音的董事长兼首席执行官菲尔·康迪特提出未来二十年前景战略，认为波音需要打造的三大核心能力是大系统集成、供应链管理以及对市场和客户的理解。这背后隐含的意思就是，波音不做制造，而把追求利润最大化与股东利益最大化作为首要目标，并对公司管理层进行大规模改组，大规模任用麦道公司中追求股东利益最大化的职业财务管理人，开启了波音金融化的进程。康迪特还以利润最大化为由成功说服董事会将总部从西雅图迁往芝加哥，实现生产研发与决策分离，加快了波音金融化的进程。此后，波音以净资产回报率为标准，逐步降低研发费用占比，提高股息分红与股票回购支出占比，推动生产外包，关闭盈利能力较差的大型零件生产厂。

自此，波音形成了金融资本逻辑，以追求股东价值最大化为目标，以“裁员再分配”为手段，通过裁撤员工削减财务成本、推高股价，以将公司现金尽可能多地分配给股东。在金融资本逻辑主导下，波音的组织管理与研发行为模式发生了巨大变化。

▍金融化下波音组织管理与研发行为模式的变化

组织管理模式是企业能够实现有效创新的重要保障。创新过程往往具有不确定性、集体性、累积性。首先，企业在投资技术转化和产品研发时，无法预先知道产品结果和财务收益（不确定性），因此创新需要有战略。其次，企业为了生产更高质量、更低成本的产品，必须将大量有着不同层级责任和拥有不同能力的人员的技能与努力整合到以创新为中心的学习过程中（集体性），因此创新需要有组织。最后，创新产品的产生和财务回报的获得不是一蹴而就的，而有赖于持续的组织学习过程和知识积累（累积性），因此创新需要有耐心资本。波音早期奉行产业资本逻辑，开展了有助于实现战略控制、组织整合和财务承诺的组织管理实践，从而能够管理创新过程的不确定性、集体性和累积性，开发出一系列新产品，形成了雄厚的创新实力，创造了近百年的商业辉煌。而波音的金融化转向破坏了上述有利于创新的企业组织管理模式，给其未来发展埋下了隐患。

（一）战略决策

早期波音以产品创新为战略导向，把企业战略管理权放在有技术知识和工程师认同的管理者手中，高度重视安全质量控制。波音的战略决策模式被称为“押注商业策略”，公司一旦选定新产品，即使存在较高的技术和市场不确定性，仍然会把大量时间、金钱与人力资源投入新产品开发，以期获得可观的研发生产回报。波音早期的高管制定并坚持了这一战略。这些高管大多为工程师出身，比如创始人威廉·波音出身于机械工程专业，曾是飞机飞行员，在波音创立前曾参与飞机设计。波音发展过程中里程碑式的人物比尔·艾伦虽非技术人员出身，但也拥有一定的技术知识，十分尊重工程师的建议。波音早期的高管具有深厚的技术与知识积累，形成了对创新进行战略投资的能力，并坚持不惜代价地进行技术投资，从而确保了企业竞争力。此外，个人利益与公司创造创新产品的目标的一致性、高管的激励方式以及公司的工程师文化和工程责任感，也在波音早期的战略控制中发挥了重要作用。同时，波音始终以安全为核心目标，实行全面质量管理战略，为企业长期可持续发展奠定了基础，更为其技术创新与飞机设计制造战略划定了底线。

金融化转向后，波音公司由维护股东利益、技术知识较少的高管控制战略决策。波音管理层通过搬迁企业总部来屏蔽工程师的决策建议，并通过开除及边缘化部分“直言进谏”的工程师以确立管理权威，从而实现了生产与决策职能的分离以及工程师对企业管理者的绝对服从。最终，对飞机设计与制造了解甚少的高管掌握了产品设计与生产的绝对决策权。于是，利润最大化目标贯彻企业所有决策，质量控制与产品创新的声音则基本淡出决策制定过程。

（二）人力资源管理

早期波音以问题为导向，以项目为载体，把各领域的专业员工整合到以产品创新为中心的组织学习中，以解决产品开发中具有高复杂性和高创新性的实际问题为导向来配置资源和培训员工。波音注重员工的横向协作与组织结构扁平化，实施项目化管理模式，将从事各类专业分工的人员整合到一个集体的、不断累积的学习过程中。除此之外，波音也将多层次的员工薪资福利与职位晋升体系作为重要的激励方式，提高对员工群体，特别是熟练员工的吸引力。波音还通过营造良好的上下级交流与同级交流的氛围让员工获得归属感，这为组织学习创造了激励和文化条件。

金融化转向后，波音为了节省薪酬开支，开除经验丰富、技术水平较高但薪资要求较高的员工，转而招聘较为低成本的员工。波音工厂中的许多工人缺乏制造飞机的经验与能力，以及飞机制造者应有的职业道德，公司也缺乏对他们的培训与监督管理。他们会在安装螺丝的过程中非常用力地敲打，在工作过程中吸食毒品，甚至不愿意乘坐自己参与制造的飞机。伴随股东分红金额的增加，波音对员工的薪酬激励也在逐渐降低。为了降低成本，波音还将70%的生产工作，包括整机组装、关键部件生产等环节，外包给外部承包商，大大减少自身所需员工。自1997年波音合并麦道后，员工工资与福利支出占总支出的比重便有所下滑，表明波音对于熟练员工的需求减少，而着力于降低人工成本（如图1）。

（三）资金配置

早期波音一直坚持使用耐心资本、避开投机资本，以维持长期稳定的组织学习。波音早期主要依赖国防部订单，由此获得耐心资本的长期投入和收益留存，并用于技术与产品研发、生产设施改进，稳定可靠地推动公司营业规模扩大与收入增加。这在一定程度上避免了外部融资带来的股东权益稀释问题，保证了集体学习传统与产业资本逻辑的稳定，更成为公司财务承诺的基础。在B747、B777等产品研发过程中，波音通过大额投资推动产品与技术创新。在早期波音看来易方达证券，利润是经营生产的结果而非目标。波音早在1962年就开始公开募股，但基本未实施大规模的股票回购，投资者主要通过股利分红获利。早期波音也以债券发行作为重要融资手段，通过耐心资本的债务杠杆，得以在学习组织完整的前提下获得产品技术创新的资源，进行新产品与新技术的研发。

金融化转向后的波音，利润主要流向股东而非投入研发，而且研发投入重点从高风险、回报周期长的技术转向低风险且可以快速获利的技术。近年来波音在股票回购与股息分红方面的分配比例保持高位，其支出总和连续多年超过公司净利润。波音的这一变化与同时期美国市场的趋势几乎相同，体现了美国宏观经济环境对波音金融化趋势的影响；波音的支出比例远高于美国市场，则反映出波音金融化极大威胁了企业可持续发展的危机态势（见图2）。合并麦道后的波音在技术研发方面的投入比例呈现波动下降趋势（见图3），且不再专注于飞行控制方面的技术，而转向机翼和飞行指示器方面的相关技术；企业定位偏向技术集成商，在飞机制造核心技术方面则投入较少。

（四）研发行为模式的变化

随着组织管理模式的变化，波音的研发行为模式也发生了相应变化。同样在资金有限与时间紧迫的条件下，波音在金融化转向前的B777机型研发与金融化转向后的B737 MAX研发中呈现出截然不同的行为模式。

20世纪80年代末，空客和麦道相继推出新机型，对波音构成了有力竞争。波音为适应广大航空公司对于宽机身、高客运量、远距离以及灵活航行能力的需求，把B777型飞机研制提上日程。在面临节约成本和满足用户需求的情况时，B777坚持以产品创新和安全质量控制战略为前提，进行组织调适和机制创新，在飞机设计、操作系统与发动机等方面取得了诸多技术突破，对民用客机设计制造产生了变革性影响。B777一经面世便成为全球最大最先进的双发客机，2018年更是成为产量最多的波音宽体喷气机。B777系列机型在安全性方面也十分可靠，截至2020年，B777机型仅出现过5次机体毁损事故，旗下B777 330ER至今仍保持着无坠机无死亡的飞行安全记录。

在B777机型的开发中，波音首先坚持了对高风险产品创新进行高额投入的“押注商业策略”。波音在整个研发过程中一共投入50亿美元，管理层坚信，只有通过巨额投资与技术攻坚，才能保持企业竞争力与推动企业可持续发展。其次，波音通过技术创新有效满足了用户在节能降本上的需求。为达成高燃油效率与航程要求，波音发挥技术创新能力与强大技术基础，在B777机型上采用电传操纵系统与先进轻质材料。虽然面临节约成本的目标，波音在研发和生产中并未选择廉价外包或偷工减料，而是牢牢掌握核心技术，对外包项目实施严格的质量控制，并通过电脑辅助设计技术（CATIA）实现“无纸化设计”，降低了设计变更、错误与返工过程中的巨额成本，促进了航空设计技术的迭代更新，高效且高质量地完成了机型设计。最后，波音通过鼓励员工参与决策的方式来提高设计与制造质量。公司定期召开经理会议、领导会议和全体团队会议的制度安排，将管理层与员工聚集在一起，鼓励员工分享想法，改善了沟通效果。在B777的研发中，波音将模拟飞行员与飞行评估专家纳入讨论范围中，以确保技术合规有效，甚至开创了航空公司参与飞机设计的先例，通过与客户的密切联系确保飞机设计与制造符合市场需求。

同样在面临空客挑战、时间紧迫且资金有限条件下，金融化转向后波音在B737 MAX的研发中采取了截然不同的行为。为达到与空客A320 NEO机型相似的性能、提高燃油效率，波音采购了新型发动机。新型发动机在理论上应该适配全新机型，但波音为了节省时间、降低研发成本与尽早创收，却选择使用旧有机型B737。这一选择使得该机型存在严重飞行隐患，而波音为了让新机型尽快上市以增加营业利润，选择通过加入软件的方式解决硬件问题。并且，为了削减用户航空公司在飞行员模拟培训中需要投入的数千万美元开销，波音隐瞒了这一关键信息。同时，管理层忽视技术人员给出的改进建议，选择性忽视“警告”，推动存在巨大隐患的机型上市，最终该机型安全质量问题频出并发生多起事故。

▍波音金融化的政治经济根源

波音的金融化实际上反映了美国近五十年来所经历的一场产业组织变革和经济理念变迁——新经济模式的兴起，以及作为其理念基础的新自由主义市场经济理念的盛行。

（一）新经济模式的兴起

为了理解新经济模式，我们需要以旧经济模式作为参照。旧经济模式是第二次工业革命中工业化国家的主导经济模式，美国凭借该模式所创造的巨大财富，取代英国成为世界头号强国。该模式以连续生产（Flow Production）的技术范式为基础，最早大规模运用自动流水线的福特汽车厂就是一个典型。连续生产范式下的企业，使用专用设备把复杂的生产流程简化为一连串简单而高效的动作，实现流水线上的快速大批量生产。为了实现规模经济和速度经济，大企业对生产、管理、销售进行三重投资，通过垂直一体化的战略整合产业链上游供应链和下游分销网络，由职业经理人来负责全过程的协调和控制，即以管理控制代替了市场交易。同时，大企业采用集中化的创新模式，通过内设研发机构来开展独立研发。大企业要想利用规模经济带来的竞争优势，就需要拥有足够大的市场份额，因而它们会提高产业进入门槛，形成寡头产品竞争。为了维持连续生产的稳定性和产品研发的创新性，大企业建立了稳定的内部劳动力市场，通过稳定的雇佣、可预期的晋升通道、高投入的技能培训，培养员工的企业忠诚度和企业专用技能。上述过程需要对专用设备和劳动技能进行持续投资，因此大企业会把利润保留在企业内部用于再生产投资。而且，在当时美国政府较为严格的金融管制下，资金规模庞大的机构投资者尚未进入股票市场，企业主要以从生产中获得的收益留存作为主要的资金来源，而非外部股票市场的投资，外部股东和金融机构对企业内部经营的影响较小。

因此，在旧经济模式下，产业资本逻辑是企业的主导性组织逻辑。企业管理者和员工在很大程度上具有共同的利益：管理者通过将资金投入以创新为中心的组织学习中，提高了员工技能，创造出新产品或提升既有产品的性能，在市场上获得更多的利润，提高了管理者和员工的收入，也积累了更多的资金能够持续投入组织学习，形成良性循环。这正是以早期波音为代表的美国制造业企业的组织管理模式。

20世纪80年代，美国在面对日本和德国发起的产业挑战时，率先在电子信息领域展开技术范式变革，转向以平台生产范式（Platform Production）为技术基础的新经济模式。平台生产范式采用基于标准化模块与接口的模块化分工方式。在该模式下，旗舰企业建立一套超越单个企业边界的模块化分工体系，通过关系型合同和非产权性的网络将制造、工程开发甚至部分研发设计模块外包给全球范围内的厂商。由此，单个企业的市场竞争优势不仅取决于自身的技术与管理，更会受到其所在平台生态整体水平的影响。新经济模式下的旗舰企业不再是垂直一体化的大企业，而是凭借对核心知识产权、系统集成能力等的掌握成为全球分工体系的领导者。

在产业标准化程度较高和开放合作的状态下，企业技能的专用性下降。这意味着，企业可以通过市场方式获取有技能的劳动力，员工也更容易跳槽，企业因而不再愿意为员工提供长期雇佣和高成本培训。在融资上，20世纪80年代初新兴的新经济企业大多是高风险的初创企业，以风险资本和上市融资作为资金来源。这是因为，美国政府在这一时期放松了金融市场监管，特别是放开了对机构投资者和外国资本流入的管制，一个更为成熟、专业化的风险投资产业也发展了起来。这些企业为了吸引高度流动的高层次人才，往往使用股票期权作为手段。反过来，这些人才也有通过推高股价获得更高收入的动机。随着美国政府高利率政策导致借款成本提高，企业管理者更倾向于进行能够快速带来更高回报的金融运作，而不是投资于再生产。这些企业的成功让投资者和高管从股票市场上获得了丰厚回报，并对采用旧经济模式的企业造成了巨大的薪酬和融资竞争压力。再加上80年代的国际竞争和经济增长缓慢削弱了处于传统产业的旧经济模式企业的竞争优势，迫使它们也不得不转向新经济模式。

在新经济模式下，金融资本逻辑成为主导性的组织逻辑。企业管理者与大部分员工的利益相悖离，而与股东和金融机构的利益相趋近：企业管理者不再专注于投资以创新为中心的组织学习，而是更关注如何扩大企业利润与推动公司市值增长，以实现股东利益最大化，产品质量等核心性能则被忽视。这正是以波音后期为代表的制造业企业的组织管理模式。

（二）新自由主义市场经济理念的盛行

从旧经济模式转向新经济模式的产业组织变革背后的理念基础，主要是新自由主义市场经济理念下股东价值最大化、开放式创新和有限政府的观点。

代理理论把企业视为股东与管理层以及企业与员工、供应商、顾客之间的一系列契约关系。在这些契约中，股东投资于企业，承担了投资盈利或亏损的风险，对企业价值创造过程做出了贡献，却没有事前约定的收益。所以，当企业收入超过成本时，股东应该享有剩余索取权，如何实现股东价值最大化便成为企业的主要目的。由此，企业治理问题就被简化为委托代理关系中的激励问题：股东为其代理人（职业经理人）提供股票薪酬等激励约束，促使后者采取最大化股东利益的措施，包括以回购股票和现金分红的方式让企业吐出“自由现金流”，分配给股东。该理论以股东价值而非企业长期成长为中心，因而把与企业价值创造密切相关，但不能直接快速产生利润的厂房、设备和研发等投资需求，以及员工、用户、供应商、分销商等其他利益相关者，排除在决策考虑范围之外。为了提高企业的账面绩效以推高股价，企业最便利的做法就是通过裁员，压缩回报慢、风险大的研发项目，甚至剥离盈利能力低的业务，外包厂房、设备等设施来降低运营成本，仅保留最能盈利的部分。因为如果企业保留这些设施的话，它们将在财务上被记为“资产”，进而在计算资产收益率（ROA）时拉大分母。而如果企业卖掉这些资产，再以租赁的方式使用这些设施，既对企业经营没有实质影响，又能大大提高资产收益率。对于人员和业务也是同样的道理。

然而，新经济企业的这些做法会使其无法像旧经济企业那样独立承担整个产品创新过程。对此，开放创新理论提供了一个互补性的解决方案。这一理论认为，技术知识不仅存在于企业内部，拥有异质性知识的外部组织和多样化的知识获取实践，在企业创新过程中扮演同样重要的角色。在创新竞争中，能够接触到并重新整合新知识以创造新的产品和服务，比起拥有新的创意更重要。因此，企业为了提高创新能力，需要充分利用企业内外部的知识。新经济企业不再主要依靠内设研发机构，而可以通过外包、公司间合作与交叉许可等多种手段来进行研发。这种外部研发网络的存在，让在位大企业能够为了实现股东短期价值而投入低风险的研发，把高风险的研发外包给公共科研机构，甚至通过恶意并购和对自己有利的知识产权交叉许可协议，压制新出现的竞争者。

新经济企业的这些资本运作与垄断竞争行为，又得到了有限政府观点的支持。该观点认为，市场机制可以通过商品价格显示个人知识，从而自动调节供求关系，实现资源有效配置；而政府由于有限理性和成本约束，难以收集和整合个人知识，进行有效的资源配置，如果政府执意为之，甚至会导致专制。具体到金融领域，该观点强调金融市场是有效的，因为金融市场的资产估值是正确的，否则投资者就可以通过购买或出售错误估值的资产来使其回归正确的价格。基于此，政府应该充分发挥市场机制的作用，放松对市场和金融的监管。宽松的垄断管制、股票回购限制和资产征税等政策，为大企业的资本运作行为创造了足够的空间和激励。

80年代以来，这一整套新自由主义市场经济理念，在金融机构、企业高管、商学院等的共同推动下，变成了美国社会主流的意识形态，并塑造了美国乃至全球的企业组织管理模式和产业组织模式。

▍结语

近年来，从汽车、通信设备到航空工业再到半导体先进制程（英特尔），美国的典范企业一再陷入困境，说明波音的经历并非孤例。我们不仅要重新审视美国工业企业金融化的长期得失，更要反思那些让金融化得以正当化甚至“高级化”的社会思潮。工业组织能力和创新经济的发展，有赖于由政府、产业技术公地和社群价值纽带所共同建立的基础。在这个意义上，“重振美国制造业”所需要完成的系统重塑，远远超出美国今日强调的“公平贸易”、实行市场保护、采用产业政策所能实现的效果，甚至连丹尼·罗德里克等学者强调的“生产主义”的产业政策转向都是不够的。美国社会可能还需要花更长的时间去重塑集体共识：不仅要重新认识20世纪70年代以前美国大工业时代经验的价值，也要接受它们今天面临挑战的根源不在于中国工业的崛起，而在于自身的异化。

当今世界工业格局的变化，特别是中国工业的崛起，为我们的讨论写下了极好的注脚。自从改革开放以来，中国工业在过去四十年中从萌芽到强大的过程，就是从主要寄希望于外来技术引进，逐渐转向通过本土工程师主导型企业，整合国内外多种资源以实现自主创新的过程。与波音金融化的案例相对应，C919的成功体现了一个不同的创新发展过程：国家依托中国商飞这个本土工程师主导型企业，以自主创新为战略导向，调动与整合国内国际资源投入到组织学习中，并以财政资金作为财务承诺，从而攻克了大型民机研发和制造中的各项瓶颈。C919项目的组织实施也由此成为关键核心技术攻关新型举国体制的典范。

以此为鉴，我国在促进新质生产力发展的过程中需要在企业层面和整体经济层面处理好金融和实体经济的关系。我国企业的发展置身于全球化的市场和制度环境中，不可避免地受到以美国为主导的主流金融化理念和模式的影响；早些年毫无节制地鼓吹经济结构“服务化”的部分观点亦与此同源。面对波云诡谲的国际变局，我们需要持续地提醒自己：从长期来看，每一笔财富都扎根于真实存在的生产过程之中。政策和社会文化不仅应该坚持奖励那些将金融资产、管理能力和个人才能贯注到勤奋劳动的人们，更应该将资源配置的决策权交到他们手中。展望更长远的发展，如何在实践中进一步理顺资本、管理和劳动三者的关系，使得资本和管理主要通过推动实业创新来获得经济回报，如何将包括工程师和产业工人在内的劳动群体纳入企业重大决策过程和收益分享，构建更趋向于共同富裕的企业模式，将是我们乃至人类社会需要长期探索的命题。

编辑｜Yudong

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